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Comment aider les membres de l'équipe réticents à partager leurs bonnes idées

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Avez-vous déjà rencontré une meilleure pratique révolutionnaire que personne ne connaît et s'est demandé: «Pourquoi dans le monde les employés ne partagent-ils pas ces bonnes idées?»

Qu'est-ce qui les retient? Selon nos récentes recherches sur l'innovation et la résolution de problèmes en collaboration avec l'Université du Nord du Colorado, il est probable qu'elles ont peur ou ne savent pas comment. Jetons un œil aux deux principales raisons pour lesquelles les gens se retiennent et que faire à leur sujet.

Ils ont été blessés avant

Il y a des chances que, même si votre organisation dispose des dirigeants les plus réceptifs pour lesquels ses employés aient jamais travaillé, un gestionnaire dans le passé a rejeté une excellente idée ou même exercé des représailles contre eux pour avoir pris la parole. La vérité tragique est que beaucoup de ces souvenirs sont d'un passé lointain. Si vous voulez libérer les meilleures idées des employés de la prison de sécurité, il faudra plus que d'avoir des leaders qualifiés qui posent de bonnes questions; il est également important d'aider les employés à surmonter leur tissu cicatriciel FOSU (peur de s'exprimer).

Si vous sentez que les membres de l'équipe hésitent à partager des idées ou à dire la vérité, commencez par inclure autant d'anonymat visible que possible dans le processus. L'anonymat visible signifie que tout le monde sait que les autres membres de l'équipe contribuent, mais ils ne savent pas qui a dit quoi. Cette approche rend la contribution normale – sans les risques associés à la formulation de ce qui pourrait être une idée impopulaire ou au partage d'une préoccupation plus profonde.

Peur de fourrage

L'une de nos techniques préférées est ce que nous appelons le fourrage de la peur. Nous avons découvert ce moyen simple de créer un anonymat visible tout en dirigeant un cadre hors site. Le groupe de hauts dirigeants qui réussissaient envisageait une initiative stratégique qui nécessiterait une augmentation exponentielle de la collaboration entre des départements remplis de personnes géographiquement dispersées, travaillant rarement ensemble et ayant des objectifs concurrents.

Nous travaillions sur un exercice de conversation stratégique «À nous l’U.G.L.Y», mais nous avions le pressentiment que nous n’allions pas au cœur du problème. La conversation polie tournait en rond, et nous craignions que s'ils ne reconnaissaient pas ce fait et n'en parlent pas, leurs plans soigneusement élaborés n'auraient aucune chance.

Nous avons donné à chaque leader une fiche pour écrire anonymement ses espoirs et ses craintes concernant le projet, et nous les avons lus à haute voix.

Les espoirs sont tombés dans quelques catégories. Ils espéraient que la stratégie entraînerait une augmentation des revenus, améliorerait l'expérience client et améliorerait la marque. Ils étaient unis dans la vision de la raison pour laquelle ces objectifs étaient importants.

Le résultat le plus intéressant était que chaque personne dans la salle avait la même peur: pouvait-elle compter sur les autres personnes dans la salle pour bien exécuter cette stratégie? Mais personne n'avait soulevé cette question. Les deux tiers de notre chemin à travers la lecture des peurs à haute voix, tout le monde a compris.

Si les hauts dirigeants s’inquiétaient de la capacité des uns et des autres à exécuter, comment convaincraient-ils leurs équipes de prendre ces risques? Avant de faire quoi que ce soit d'autre, ils devaient parler honnêtement de leurs perceptions et de leurs préoccupations.

Cet exercice de peur du fourrage est un moyen simple et rapide de faire pénétrer les peurs et les préoccupations inexprimées dans la pièce.

Ils ne savent pas comment

Pour certains employés réticents, ce n'est pas qu'ils ont peur; c'est qu'ils ne savent pas comment. Près de la moitié des répondants à notre recherche ont déclaré que leur organisation manquait de formation en résolution de problèmes et en pensée critique. Les cultures courageuses I.D.E.A. le cadre est un excellent point de départ.

Si vous voulez de meilleures idées, aidez les employés à savoir ce qui différencie une bonne idée d'une mauvaise idée en leur donnant quelques critères. Dites aux membres de l'équipe que vous recherchez des actions intéressantes, réalisables et engageantes:

I- Intéressant

Pourquoi cette idée est-elle intéressante? Quel problème stratégique résout-il? Comment les résultats (par exemple, l'expérience client, la rétention des employés, l'efficacité) s'amélioreront-ils de cette idée?

D- Faisable

Cette idée est-elle quelque chose que nous pourrions réellement faire? Comment pourrions-nous y arriver? Qu'est-ce qui le rendrait plus facile ou plus difficile?

E- Engager

Qui devrions-nous engager pour que cela se produise? Pourquoi devraient-ils le soutenir? Où sommes-nous les plus susceptibles de rencontrer une résistance?

A- Actions

Quelles sont les actions les plus importantes nécessaires pour essayer cette idée? Comment commencerions-nous?

Construire une culture de partage d'idées prend du temps, mais avec une concentration délibérée, vous pouvez aider même vos employés les plus réticents à se sentir plus confiants et compétents à partager.